Jest pan Francuzem. Jak to się stało, że zagościł Pan na polskiej scenie biznesowej?
Dzięki Polakom. Kiedy zacząłem rozwijać swój biznes ponad 30 lat temu, czułem kredyt zaufania od Polaków, którzy byli bardzo ciekawi wiedzy, m.in. jak funkcjonować na warunkach ekonomii rynkowej. Dzieliłem się chętnie swoją wiedzą i to w dużej mierze wystarczyło, aby zainicjować proces budowania swojej pozycji biznesowej w Polsce.
Czy widzi Pan jakieś znaczące różnice w podejściu Polaków i Francuzów, jeśli chodzi o rozwój osobisty i coaching?
Nie widzę dużej różnicy. Coaching dla liderów, którego nauka rozwijała się stosunkowo niedawno, na podstawie doświadczeń trenerów tenisowych 40 lat temu, stał się szybko zawodem międzynarodowym, i teraz zróżnicowanie wśród coachów zależy od podejść różnorodnych szkół coachingu. Ja osobiście mam nietypową ścieżkę rozwoju, ponieważ przechodziłem przez bardzo dużo różnych szkół, najpierw Mozaik z Francji (Akredytowana ICF), potem Toscane (bardziej w duchu turkusowych organizacji) oraz nareszcie Transformational Presence z Alan Seale ze Stanów Zjednoczonych (Akredytowana ICF).
Zakładam, że osoba będąca na wysokim stanowisku dysponuje już ogromem kompetencji zawodowych jak i mentalnych. Jak ważny dla ludzi zajmujących wyższe stanowiska, jest ciągły rozwój?
Widzę, że dla większości liderów nie ma wątpliwości, że rozwój kompetencji stanowi priorytet, przecież każdy lider wie, że zmiana jest jedynym stałym elementem ich roli, i muszą nadążać za tymi zmianami, inwestując w kompetencje swoje i swoich ludzi. Jednak można zaobserwować różne koncepcje: po pierwsze, jedni stawiają wyłącznie na rozwój twardych kompetencji, kiedy inni widzą swoją przewagę w umiejętnościach tzw. soft oraz w holistycznym zarządzaniu ludźmi. Oczywiście osobiście bardziej kibicuję drugiemu rodzajowi liderów. Jeszcze inna różnica polega na tym, że często liderzy tną budżety szkoleniowe, kiedy przewidują kryzys oraz nie widzą w rozwoju ludzi szansy na wyjście z kryzysu obronną ręką.
Podobno jesteśmy średnią 5 ludzi, z którymi spędzamy najwięcej czasu. Czy uważa Pan, że to jakimi osobami się otaczamy, aż tak mocno wpływa na nasz rozwój, a co za tym idzie również na biznes?
To ciekawa teoria, dlaczego tylko pięciu? Od dawna wierzę, że jakość naszego przywództwa zależy od jakości naszych relacji z najbliższym otoczeniem, czyli z członkami naszego zespołu, z szefem, z kolegami i z partnerami biznesowymi, ze swoimi mentorami, coachami i doradcami, no i może najważniejsze – z członkami rodziny, żoną, dziećmi, rodzicami, rodzeństwem,… czyli na pewno dużo więcej niż 5 osób.
CEO Round Table organizuje wydarzenia biznesowe. Jak one wyglądają?
Oferujemy dwie formuły w zależności od potrzeb naszych członków, czyli albo Open Forum dla tych, którzy szukają bardziej wzajemnej inspiracji, rozeznania trendów, benchmarkingu oraz tzw. Quality Business networking.
Druga formuła nazywa się Peer Group i stawia na rozwój kompetencji lidera, który zasadniczo skupia się na rozwoju swoich ludzi. Każde spotkanie ma swoje specyficzne cechy, ale generalnie specjalizujemy się w spotkaniach kameralnych, opartych na wzajemnym zaufaniu, autentyczności i radości dzielenia się. Ćwiczymy szczególnie umiejętności słuchania, inteligencji emocjonalnej oraz świadomości (wolę to słowo od popularnego pojęcia „mindfulness”).
A jeśli Ty szukasz wzajemnej inspiracji i okazji na wartościowy networking, weź udział w konferencji foundersmind.pl
Jakie Pana zdaniem są najskuteczniejsze narzędzia pomagające w rekrutacji na wyższe stanowiska?
Trudne pytanie! Wydaję mi się, że to akurat umiejętność, z którą liderzy mają największy problem. A wybór narzędzi nie ułatwia ich sprawy. Moim zdaniem, podchodzimy do rekrutacji w sposób zbyt mechaniczny, jakby trybik kandydata miał trafić do nieomylnego silnika organizacji pracodawcy, a kompletnie zapominamy o tym, że rekrutacja polega przede wszystkim na inicjowaniu długofalowej relacji owocnej dla obu stron współpracy.
Jakie są największe różnice między coachingiem personalnym, a spotkaniami w grupie?
Zacznę od tego, że są bardzo różne coachingi personalne, a może niektóre coachingi indywidualne nawet różnią się bardziej od siebie niż od coachingu w grupie. Wszystko jest kwestią celu: jestem specjalistą od coachingu kariery dla liderów, gdzie specyfika tego typu coachingu polega na tym, że nie ma sponsora, z którym ustalamy cele. W przypadku coachingu grupowego, cel zostanie na początku określony w sposób ogólny, a proces rozpoczyna się od tego, aby znaleźć spójność między celami szefa, a jego zespołem. Dodam, że w moim podejściu, często coaching indywidualny prezesa idzie w parze z coachingiem grupowym jego zespołu.
Jeśli miałby Pan przekazać jedną radę dla początkującego przedsiębiorcy, jaka byłaby to rada?
Jest mi bardzo trudno powiedzieć, ponieważ często przedsiębiorca to ktoś szalony, który osiągnie sukces, bo nie wie, że to co robi jest niemożliwe, a gdyby posłuchał rady, stałby się bardziej rozsądny i przez to mniej odważny. Na podstawie własnych doświadczeń – choć skromnych, bo w swoim życiu założyłem (tylko) 3 firmy – warto mieć osobę bliską, która bezwarunkowo wierzy w szansę sukcesu nowej firmy: przyjaciel, doświadczony człowiek sukcesu przedsiębiorczości, grupa prezesów startupowych, albo przede wszystkim współmałżonkę lub współmałżonka.
