Jak zrodził się pomysł na Zero Bullshit Management? Ile czasu minęło od pomysłu, do faktycznego startu przedsięwzięcia?
Całą historię opisuję dokładniej w tym tekście, jednak postaram się streścić całość w dużym skrócie.
Wszystko zaczęło się od wypalenia zawodowego i odejścia z korporacji. Miałem serdecznie dość zarządzania projektami. Po pół roku nic-nierobienia, trochę z przypadku (nigdy nie planowałem zająć się szkoleniami) trafiłem do pewnej firmy jako podwykonawca-trener. Szybko – ku mojemu szczeremu zaskoczeniu – okazało się, że mam prawdziwy talent do przekazywania innym wiedzy.
Problemem były jednak programy szkoleniowe, które miałem dostarczać. Oderwane od rzeczywistości, przestarzałe i pełne bezużytecznej teorii. Zauważyłem, że im bardziej odchodzę od tego, co mam na slajdach i mówię o swoich doświadczeniach, radach i przemyśleniach, tym lepsze oceny i feedback dostaję. W ten sposób zrodziła się myśl, by się uniezależnić i samemu stworzyć skuteczniejsze i „bardziej życiowe” programy szkoleniowe.
Plan ten zmaterializował się dużo szybciej niż myślałem. Niecały rok od rozpoczęcia współpracy, moi pracodawcy przestali wywiązywać się z umowy, a gwoździem do trumny było nie zapłacenie mi za jedno ze zleceń. Wtedy nie było mi do śmiechu, jednak z perspektywy czasu bawi mnie w tej historii to, że oni nadal myśleli, że będę z nimi radośnie współpracował. A tak, już w kilka tygodni później stanęła pierwsza strona nowej firmy
Ciekawym „mykiem” było to, że przez pierwszy rok działalności miałem dwa brandy. Jeden tradycyjny: „Igor Mróz Project Management”, a drugi bardziej bezkompromisowy: „Zero Bullshit Management”. Dużo bardziej utożsamiałem się z tym drugim, ale wielu znajomych pracowników działów HR z korporacji, odradzało mi tę nazwę mówiąc, że firmy będą się bały wziąć szkolenie od takiej firmy. Jak pokazał czas – mylili się. Już po roku mogłem z czystym sumieniem zaorać stronę „tradycyjną” i zająć się rozwijaniem Zero BS Management.
Jak wyglądało pozyskiwanie pierwszych klientów?
Zacząłem jak szalony jeździć po rozmaitych meetupach i konferecjach. Miałem trochę doświadczenia w wystąpieniach publicznych, za to żadnego w sprzedaży. Dużo czasu zajęło mi wypracowanie sposobu na to, aby zachęcić widzów do odwiedzenia strony firmy i kontaktu. Turbo-ważne było dla mnie to, aby sposób w jaki reklamuję usługi Zero BS, nie był nachalny. Nienawidzę inwazyjnej sprzedaży – nastawionych wyłącznie na autopromocję prelekcji i stron, które atakują wyskakującymi okienkami, namawiającymi do zapisu na newsletter, podania numeru buta oraz telefonu.
Stopniowo zaczęli pojawiać się pierwsi klienci. Nie pamiętam dokładnie, ale w ciągu pierwszego roku miałem około 10 zleceń. Każdego z tych klientów starałem się dopieścić. Naprawdę pomóc osobom, które szkoliłem i którym doradzałem i mentorowałem. I to okazało się najlepszą strategią. Stopniowo ludzie polecali moją firmę dalej i wszystko zaczęło się kręcić.
Jak dużym zespołem zarządza Pan obecnie? Jakich narzędzi używacie do usprawnienia pracy/przepływu informacji, w zespole?
Mam dwie osoby w backoffice – Junior PMkę oraz Business Development Managerkę. A poza tym 8 trenerów-współpracowników. Każdy z nich jest nadal czynnym managerem. To po pierwsze daje mi dużą elastyczność – nie muszę zatrudniać nikogo na etat, ani gwarantować ilości zleceń, by trener miał za co przeżyć. A po drugie – gwarantuje, że Zero BS Management jest faktycznie Zero BS, czyli nie mamy w zespole teoretyków, którzy przeczytali 5 książek i myślą, że są ekspertami. Kiedy klient słyszy od naszej trenerki „zetknęłam się z tym na standupie w zeszłym tygodniu” – robi to świetne wrażenie.
Komunikacja? Chyba nic oryginalnego. Kilka tablic w Trello, Slack, Google Sites dla intranetu, gdzie mamy wewnętrzną bazę wiedzy i oczywiście Google Docs i Sheets.
Czy zespół dobrze rozumie misję firmy? Jak mierzycie zrozumienie misji firmy i jej kultury jako organizacji?
Kiedy ma się taką nazwę firmy, na pewno przychodzi to dużo łatwiej. Sporo osób, które by nie pasowały do naszych wartości, zwyczajnie omija nas z daleka. Nie mierzę tego w żaden sposób, bo firma jest na tyle mała, że jestem w stanie regularnie porozmawiać z każdym 1-1, zobaczyć co go gniecie, ale też – jeśli trzeba – dać feedback. Jeśli zrobimy się dwa razy więksi, na pewno zmienię podejście. Jestem jednak fanem zasady „just in time, not just in case”. Życie wyleczyło mnie z tworzenia procesów „na zapas”.
Jak dba Pan o cash flow w firmie? Czy ma Pan ten proces rozpisany, korzysta Pan ze specjalisty inhouse, a może deleguje na zewnątrz?
Jestem z zawodu księgowym (w co nie wierzy nikt, kto mnie poznaje osobiście), więc przy tym rozmiarze firmy, spokojnie łączę funkcję CEO i CFO. Mam relatywnie prosty arkusz google sheets z centrami kosztów, który regularnie uzupełniam, a mniej więcej raz na kwartał dokładniej analizuję. Przy prowizyjnym modelu rozliczeń i braku biura, zapewnienie cashflow nie jest jakimś super-wyzwaniem. Jedną rzeczą, którą mocno kontroluję, są licencje na wszelkie Saas-y, bo tu z kolei wychodzi jedna z niewielu wad mojego „luźnego” modelu. Bywa tak, że jakiś trener z różnych przyczyn, przez pół roku nie zrobi żadnego zlecenia. A za konto google, zoom, miro, slack etc. trzeba płacić…
Jak założenia strategiczne zmieniły się na przestrzeni działalności firmy?
Było kilka rewolucji w miarę mojego dojrzewania jako przedsiębiorcy. Bo niestety boleśnie przekonuję się, że to że ktoś jest dobrym project managerem, czy szefem działu, to zupełnie nie znaczy że da sobie radę w biznesie. Milowym krokiem było na przykład odejście od modelu solo, bo zaczynając działalność Zero BS Management, wcale nie planowałem budować firmy i mieć współpracowników. Dopiero dokładne rozrysowanie sobie pewnego słonecznego dnia na ławce nad Wisłą całej firmowej sytuacji, uświadomiło mi, że doszedłem do ściany i skalowanie wcale nie jest takie głupie i niepotrzebne, jak mi się wcześniej wydawało.
Do każdej ze zmian takich, jak rozpoczęcie skalowania, zatrudnienie osoby od sprzedaży, mocne eksperyment z kursami online, musiałem jednak stopniowo dojrzeć. Pewnie jak u większości z nas, mam wokoło mnóstwo osób które chętnie udzielą rady, że coś warto zrobić. Sęk jednak w tym, by owe rady przefiltrować przez własne doświadczenie i wyczuć moment, kiedy mają one faktyczny sens. Każda z wymienionych przeze mnie wcześniej zmian zrobiona półtora roku wcześniej, byłaby zupełnie bez sensu i kosztowała kupe frustracji i pieniędzy.
Jaki był najtrudniejszy moment w prowadzeniu Pana firmy?
Nie będę oryginalny – okres od marca do września 2020. W styczniu 2020 zrobiłem strategiczny zjazd firmy, gdzie rozplanowaliśmy sporo ambitnych pomysłów. Przyszłość wyglądała świetnie – kilka podpisanych kontraktów, kolejne w negocjacji. A potem przyszedł Covid i przez kilka miesięcy zrobiliśmy może 5 drobnych zleceń. Przetrwaliśmy dzięki elastycznemu kosztowo modelowi (nie musiałem płacić stałej pensji trenerom) oraz… wzajemnemu wsparciu. Trenerzy nie wypięli się na mnie, tylko aktywnie włączyli się w działania marketingowe i sprzedażowe, co już na jesieni tego samego roku przyniosło naprawdę świetne efekty i zysk netto za 2020 był tylko niewiele niższy od tego za 2019.
Ale co się najadłem stresu, to moje.
Jakie są Pana codzienne rutyny, które sprawiają, że jest Pan bardziej produktywny i zmotywowany?
Okres wymyślania i eksperymentowania z rytuałami i rutynami mam chyba za sobą. Staram się przesypiać minimum 7h, ruszam się (siłownia, rower, góry), ale przede wszystkim uczę się odpuszczać. To jest coś, na co kładę silny nacisk szkoląc i doradzając. Nie wpadanie w pułapkę pt., zaplanowałem sobie na dziś pięć rzeczy, czuję się źle psychofizycznie, ale nie – zgwałcę się, zmuszę i dowiozę wszystkie. Albo zaplanowałem sobie pięć rzeczy, ale dwie się przedłużyły i doszły jeszcze 3 kolejne, ale zgwałcę się, zmuszę i dowiozę wszystkie. Krótkookresowo i w wyjątkowych przypadkach, to ma sens, jednak chyba nic nie rujnuje bardziej produktywności i motywacji, jak działanie w ten sposób w długim terminie.
